De Growth Mindset gelooft dat duurzaam succes niet zonder inspanning kan

Een growth mindset is een mindset waarbij individuen geloven dat hun intelligentie, talenten en vaardigheden ontwikkeld kunnen worden door inspanning, doorzettingsvermogen en een steeds slimmere aanpak. Mensen met een growth mindset zien uitdagingen als kansen om te groeien, mislukkingen als leermomenten en ze zijn bereid om zichzelf uit te dagen buiten hun comfortzone. Ze geloven dat ze hun capaciteiten kunnen verbeteren en dat hun potentieel niet vastligt. Met een growth mindset staan ze open voor feedback, zijn ze veerkrachtig en streven ze naar voortdurende ontwikkeling en groei. Dit geldt op persoonlijk vlak én bij organisaties: In ‘Good to Great‘ laat Jim Collins zien dat de CEO’s van succesvolle bedrijven een growth mindset in hun bedrijfscultuur brengen.

Het tegenovergestelde van een growth mindset is een fixed mindset, waarbij mensen geloven dat talent en vaardigheden vast liggen. Mensen met een fixed mindset zijn bang om te falen, want dat haalt hun zelfbeeld en talent onderuit. Falen is persoonlijk, dus geven ze snel anderen de schuld als het verkeerd gaat.

OKRs en OPMEs zijn meer dan alleen doelen

Een growth mindset gedijt bij ambitie en richting. OKR’s zijn een krachtige methodologie voor het geven van richting en het vaststellen van ambitie. Het verschil tussen OKR’s en traditionele doelstellingen is dat OKR’s de nadruk leggen op het bereiken van ambitieuze doelen én op het bevorderen van leren en ontwikkeling tijdens het proces. Het is hier dat de mindset een cruciale rol speelt. Een growth mindset is gericht op leren, veerkracht en het omarmen van ambitie, terwijl een fixed mindset zich richt op het vermijden van mislukkingen en het vasthouden aan comfortzones. Met een fixed mindset krijg je dat mensen op veilig spelen en zich indekken. Ambitie is dan ver te zoeken.

De Valstrik van de Fixed Mindset

Een fixed mindset kan het potentieel van OKR’s beperken. Wanneer OKR’s worden benaderd vanuit een fixed mindset, worden ze veranderd in rigide targets die moeten worden behaald. De focus verschuift van leren en groei naar het vermijden van fouten en het voldoen aan verwachtingen. Dit kan leiden tot angst, weerstand tegen verandering en een gebrek aan creativiteit en innovatie. Bovendien kan het vasthouden aan een fixed mindset leiden tot teleurstelling en demotivatie als doelen niet worden bereikt, omdat het falen wordt gezien als een persoonlijke tekortkoming in plaats van een kans om te leren.

De kracht van een Growth Mindset

Een growth mindset daarentegen opent de deur naar de volledige potentie van OKR’s. Het omarmt uitdagingen als kansen voor groei, verwelkomt feedback en leert van mislukkingen. Met een growth mindset worden OKR’s gezien als richtingaanwijzers voor groei en ontwikkeling, in plaats van rigide meetpunten. Dit stimuleert een cultuur van continue verbetering, innovatie en samenwerking. Door de focus te verschuiven naar het proces en het leerproces, kunnen organisaties veerkrachtiger worden en betere resultaten behalen op lange termijn.

Het Belang van Evaluatie en Aanpassing

Het toepassen van OKR’s met een growth mindset brengt de bijbehorende voortdurende evaluatie en aanpassing. Het betekent reflecteren op de voortgang, het identificeren van leermomenten en het aanpassen van de doelen wanneer nodig. Een growth mindset stimuleert een dynamische aanpak, waarbij OKR’s dienen als gidsen voor groei en niet als starre doelen. Dit werkt alleen als management en uitvoerende teams er samen op die manier naar kijken.

Conclusie: Sturen op Resultaat doe je met een Growth Mindset

Het belang van een growth mindset bij het Sturen op Resultaat kan niet worden onderschat. Het is soms een blinde vlek voor me, omdat ik er te snel van uit ga dat iedereen een growth mindset heeft.

Door een growth mindset te omarmen, kunnen organisaties OKR’s transformeren van rigide targets naar krachtige instrumenten voor groei, innovatie en succes op lange termijn. Laat OKR’s niet beperkt blijven tot simpele doelen, maar laat ze de katalysator zijn voor een continu groeiproces.

Meer weten? Lees ons boek: Sturen op Resultaat.

Het bericht Van Targets naar succesvolle OKRs? Dat doe je met een Growth Mindset verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

De Kortetermijnfocus en Progress Metrics

Effective Altruism (EA) richt zich vaak op het identificeren van interventies die directe en meetbare positieve effecten hebben. Dit kan betekenen dat er een sterke nadruk ligt op het verminderen van lijden en het redden van levens op korte termijn. EA gebruikte graag de meeteenheid QALY hiervoor: Quality Adjusted Life Years.

Hoewel de focus op QALY’s begrijpelijk is, kan het resulteren in het verwaarlozen van langetermijnstrategieën die structurele veranderingen kunnen bewerkstelligen en de oorzaken van problemen kunnen aanpakken. Het is belangrijk om te erkennen dat kortetermijneffecten en directe impact niet altijd synoniem zijn met duurzame verandering.

Langetermijnstrategieën en Systemische Verandering

Om effectieve altruïstische resultaten op lange termijn te behalen, is het noodzakelijk om te investeren in langetermijnstrategieën die de wortels van problemen aanpakken. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat er wordt geïnvesteerd in onderwijs, capaciteitsopbouw of beleidsbeïnvloeding. Hoewel de effecten van dergelijke inspanningen mogelijk niet direct meetbaar zijn, kunnen ze een diepgaandere en bredere impact hebben op de samenleving op de lange termijn. Het is belangrijk om het belang van systemische verandering te erkennen en de verleiding te weerstaan om alleen te focussen op snelle, zichtbare resultaten.

De Noodzaak van Visie en Voortdurende Evaluatie

De spanning tussen kort- en langetermijneffecten benadrukt de noodzaak van voortdurende evaluatie in het domein van Effective Altruism. Effectieve altruïsten blijven kritisch nadenken over de gevolgen van hun acties en zich afvragen of ze de juiste balans vinden tussen directe impact en langetermijnverandering. Het evalueren van de effectiviteit van interventies, het verzamelen van gegevens en het leren van ervaringen zijn essentiële stappen om de altruïstische inspanningen te verbeteren en te optimaliseren. Het stellen van vragen en het aanpassen van strategieën op basis van nieuwe inzichten is een integraal onderdeel van het effectief nastreven van positieve verandering.

Conclusie: sturen op resultaat gaat niet alleen om cijfers

In de wereld van Effective Altruism is de spanning tussen kort- en langetermijneffecten een belangrijk dilemma. Het streven naar maximale positieve impact vereist een voortdurende evaluatie van strategieën en een kritische benadering van de balans tussen directe impact en structurele verandering. Alleen door voortdurend te leren en vragen te blijven stellen, kunnen we onze altruïstische inspanningen effectiever maken en een duurzamere impact creëren.

Deze combinatie van doelstellingen, waarneembare voortgang en reflectie is ook wat we praktisch uitgewerkt hebben in het boek ‘Sturen op Resultaat.’ De toekomst is niet te voorspellen, maar dat betekent niet dat we blind zomaar wat moeten gaan doen. Het betekent wel dat we een visie ontwikkelen met bijbehorend scorebord. Zo spelen we als team allemaal hetzelfde spel. Maar die onvoorspelbare toekomst betekent ook dat we af en toe de visie en het spel moeten evalueren.

Het bericht De Dilemma’s van Effective Altruism: De Balans tussen Kort- en Langetermijneffecten verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

Verhoogde druk en stress

Het stellen van onrealistische doelen kan leiden tot een overmatige druk en stress binnen het team. Wanneer teamleden het gevoel hebben dat ze constant moeten streven naar buitengewone resultaten, kan dit leiden tot burn-out, verminderde productiviteit en een negatieve werksfeer. De creativiteit daalt tot het nulpunt. Het is essentieel om realistische inschattingen (Estimates) te maken die uitdagend zijn, maar ook haalbaar binnen de gegeven tijd en middelen.

Gebrek aan focus en richting

Te hoge ambities kunnen leiden tot een gebrek aan focus en richting. Als een team voortdurend wordt gedreven door onrealistische doelen, kunnen ze het overzicht verliezen en moeite hebben om zich te concentreren op de belangrijkste taken en prioriteiten. Het is belangrijk om realistische doelen te stellen die snel tot tastbaar resultaat leiden. Zonder klein, tastbaar resultaat verzandt het teams in details van grote, onrealistische plannen.

Demotivatie en verminderd zelfvertrouwen

Wanneer een team herhaaldelijk faalt om aan onhaalbare doelen te voldoen, kan dit leiden tot demotivatie en verminderd zelfvertrouwen. Het constante gevoel van tekortschieten kan de teamleden ontmoedigen en hun bereidheid om zich in te zetten voor toekomstige uitdagingen verminderen. Voor de motivatie is het belangrijk om af en toe iets te kunnen vieren.

Belemmering van samenwerking

Te hoge ambities kunnen de samenwerking binnen een team belemmeren. Wanneer individuele teamleden het geloof verliezen in een de gekozen richting, kan dit leiden tot een gebrek aan samenwerking en een competitieve sfeer. Hoe hoger de ambities, hoe sneller mensen het vertrouwen verliezen. Het is belangrijk om realistische doelen te stellen die het team als geheel ten goede komen en de nadruk leggen op samenwerking en ondersteuning.

Hoe bereiken we een gezonde balans met sturen op resultaat?

Om te voorkomen dat te hoge ambities een team blokkeren, is het belangrijk om een gezonde balans te vinden tussen ambitie en realisme. Hier zijn enkele praktische tips:

1. Definieer de doelen als een experiment of onderzoek: Zorg ervoor dat de gestelde doelen uitdagend zijn, maar haalbaar binnen de gegeven tijd en middelen. Of het lukt? Dat is het experiment! Breek grote doelen op in kleinere, behapbare versies om het gevoel van vooruitgang te behouden.
2. Moedig open communicatie aan: Creëer een omgeving waarin teamleden vrij kunnen communiceren over hun zorgen en uitdagingen. Dit stelt het team in staat om realistische verwachtingen vast te stellen en gezamenlijk oplossingen te vinden. De OPME is de focus van het gesprek.
3. Beloon de inzet: Stimuleer een cultuur waarin succes wordt erkend en gevierd, ongeacht of doelen volledig zijn bereikt. Waardeer de inzet en inspanningen van teamleden, zelfs als resultaten niet altijd overeenkomen met de oorspronkelijke ambities.
4. Leer van resultaten: Zie tegenslagen en mislukkingen als leermomenten. Analyseer wat er anders ging dan verwacht en gebruik deze inzichten om toekomstige doelen beter te plannen en realistischer te maken. OPME’s helpen om de resultaten te vergelijken met verwachtingen.

Conclusie

Te hoge ambities kunnen een team blokkeren en leiden tot druk, stress, verminderde motivatie en belemmerde samenwerking. Het is essentieel om realistische doelen te stellen die uitdagend zijn, maar ook haalbaar binnen de gegeven tijd en middelen. Door een evenwichtige benadering te hanteren en open te staan voor communicatie en feedback, kan een team een gezonde werkomgeving creëren waarin ambitie en vooruitgang hand in hand gaan.

Benieuwd naar meer? Lees ons boek: sturen op resultaat.

Het bericht Hoe te hoge Ambities een team Lam leggen verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

De uitdaging: Objective, Progress Metric & Estimate (OPME).

Ik vroeg twee teams om een toren te bouwen. Dat was het Objective. De toren moet zo hoog mogelijk. Hoogte is de Progress Metric. Overleg, testen en vernuft zijn een belangrijke succesfactor omdat de teams alleen slappe en ongeschikte materialen krijgen. In lijn met Sturen op Resultaat vroeg ik beide teams van tevoren om een inschatting: de Estimate. Hoe hoog dachten ze dat hun toren zou worden? De inschatting maken is nuttig om twee redenen: je weet veel sneller of alle randvoorwaarden duidelijk zijn, en het team heeft een succes te vieren als het zichzelf overtreft. Beide maken het werk leuker en meer gefocust. Tenzij iemand bewust of onbewust molgedrag vertoont.

Opdracht voor de Mol: verhoog de ambitie

Ik heb de Mol gevraagd om enthousiast mee te doen met de inschatting voor de hoogte. En het liefst de rest van het team er van te overtuigen dat het echt heel hoog kan. Makkelijk. Dat lukte erg goed. Het gemolde team had een inschatting die 50% hoger was dan het neutrale team. Vervolgens heb ik de Mol gevraagd om alle ideeën in het team in twijfel te trekken: “Dat is wel een goed idee, maar gaan we zo onze ambitie waarmaken? Volgens mij hebben we nog iets beters nodig.”

Resultaat: onenigheid, strijd, demotivatie en … geen toren!

Met deze eenvoudige tactiek slaagde mijn Mol er in om het team volledig lam te leggen. Op het eind luisterde niemand nog naar elkaar. Mensen gingen op eigen initiatief eigen torens bouwen, zonder hun team. Toen de tijd op was was hun score nul centimeter en veel frustratie.

Ondertussen in het andere team… veel plezier en resultaat

Het niet gesaboteerde team ging te werk met snelle prototypes. Al na een paar minuten hadden ze een eerste toren. Weliswaar lager dan ingeschat, maar met nog genoeg tijd op de klok om te verbeteren. De volgende versie ging al over de inschatting heen. Voor de laatste versie vroeg ik het team om een nieuwe inschatting. Die was 25% hoger dan aanvankelijk, maar er was genoeg vertrouwen dat dit ging lukken. Het resultaat? Ruim voor tijd stond dit team te high-fiven en te fist-pumpen rond een toren die nog hoger was dan hun tweede inschatting. Wat een verschil! Precies dezelfde Objective, Progress Metric & Estimate (OPME) maar veel meer resultaat en plezier.

Conclusie: samenwerken, leren en realisme verslaan ambitie

Wat ik zo leuk vind aan het Tv-programma ‘Wie is de Mol’ is dat je iedereen verdenkt, omdat iedereen wel eens domme dingen doet. Gelukkig zijn er alleen mollen in simulaties en Tv-programma’s. Als een persoon in het team iets onhandigs doet, en de rest van het team helpt niet mee, dan heb je samen deze uitglijder gemaakt. Er zijn geen schuldigen als je er allemaal bij bent. Je kunt het beter oplossen en leren van je fouten dan op zoek gaan naar schuldigen.

Als volgende keer iemand de ambitie onrealistisch hoog maakt, vertel je het verhaal van deze blog. Je legt uit dat met kleine prototypes impact maken veel meer oplevert dan een alles in één keer. En je legt uit dat je soms beter gewoon iets kan proberen dan er urenlang over praten. Zo voorkom je samen molgedrag. 

Je kunt meer tips vinden voor veel werkplezier en resultaat in ons boek: Sturen op Resultaat.

Het bericht Wie is de Mol – Op je werk verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

Het belang van meetbare doelen

Een fundamenteel aspect van sturen op resultaat is het stellen van meetbare doelen. Grafieken dienen als visuele hulpmiddelen om deze doelen te volgen en vooruitgang te meten. Door duidelijke doelen te stellen en ze te vertalen naar grafieken, kunnen organisaties en individuen hun prestaties objectief beoordelen. Grafieken bieden een eenvoudige en begrijpelijke basis voor een interessant gesprek over resultaten. Zijn dit de resultaten die we verwachtten? Hoe kunnen we onze plannen aanpassen om de resultaten verder verbeteren? Wat zeggen deze cijfers over de kwaliteit van ons werk?

Motivatie en prestatieverbetering

Grafieken hebben ook een krachtig effect op de motivatie en prestatieverbetering van medewerkers. Door hun voortgang visueel te maken, het team zelfstandig haar prestaties verbeteren. Het beïnvloeden van de eigen resultaten werkt motiverend en versterkt het gevoel van voldoening en betrokkenheid. Bovendien maken grafieken het gemakkelijk om successen te vieren en erkenning te geven voor geleverde inspanningen, wat de teamgeest versterkt en een positieve werkcultuur bevordert.

Snelle identificatie van trends en problemen

Grafieken stellen managers en teams in staat om trends en problemen met planning en backlog snel te identificeren. Door de gegevens visueel weer te geven, kunnen patronen en afwijkingen gemakkelijk worden opgemerkt. Dit stelt organisaties in staat om tijdig te reageren en hun plannen bij te sturen. Of het nu gaat om verkoopcijfers, klantenwerving of klanttevredenheid, grafieken helpen bij het identificeren van knelpunten en het samen bedenken van passende acties om de resultaten weer op de juiste koers te brengen.

Effectieve communicatie en besluitvorming

Grafieken zijn ook krachtige hulpmiddelen voor communicatie en besluitvorming. Ze bieden een gemeenschappelijke visuele taal waarmee belanghebbenden op alle niveaus snel en gemakkelijk informatie kunnen begrijpen. Door de feitelijke gegevens in grafieken te presenteren, worden discussies en beslissingen gebaseerd op objectieve informatie, waardoor gesprekken minder over meningen gaan, en meer over feiten.

Conclusie: maak je eigen scorebord

Het gebruik van grafieken om resultaten te visualiseren, is van cruciaal belang voor het effectief sturen op resultaat. Aubrey C. Daniels bewijst met onderzoek dat het in combinatie met een groei-mindset teams in staat stelt om hun prestaties te verbeteren en effectieve communicatie en besluitvorming te bevorderen. We weten ook uit onderzoek dat persoonlijke groei een belangrijke factor is in het werkplezier van veel mensen. Dus maak snel je eigen scorebord en kijk hoe je steeds beter kan scoren.

Ben je benieuwd naar meer tips om je prestaties te verbeteren én je werkplezier te verhogen? Ons boek, sturen op resultaat, staat vol met praktische handvatten om dat voor elkaar te krijgen. Je kan het boek digitaal of op papier bestellen bij bol.com en bij managementboek.nl.

Het bericht De kracht van Grafieken om het beste in mensen boven te brengen verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

Schapenherders versus imkers

De bijenherder bouwt over op de metafoor uit het hilarische artikel How software companies Die. In dat artikel beschrijft Orson Scott Card hoe controle leidt tot een totaal verlies van grip. Hij vergelijkt ontwikkelaars met bijen. Bijen kan je niet afblaffen zoals schapen. Integendeel: je moet ze naar de bloemenvelden brengen en gewoon laten doen wat ze doen. Daar zijn ze goed in. Teams met bijvoorbeeld intelligente ontwerpers, ontwikkelaars en marketeers zijn net zo. Je richt hun aandacht op de belangrijkste doelen en laat ze doen waar ze goed in zijn.

De herder moet meer bijleren dan de bijen

Van Solingen trekt de metafoor verder door dan Orson Scott Card. En dat spreekt tot te verbeelding. Het boek gaat over een schapenherder die zich omschoolt tot imker. Het inzicht van de herder is dat hij zelf het meeste moet leren. Het zijn niet de bijen bijscholing nodig hebben. Dat is voor mij heel herkenbaar in de praktijk. Zo maak ik soms mee dat managers hun team naar een Scrum training sturen. Daarbij vergeten ze dat ze zelf ook een nieuwe weg moeten zoeken voor het aansturen van zelfsturende teams. Zonder nieuwe leiderschap is de Agile transformatie erg lastig – alles blijft dan toch bij het oude.

Resultaat oogst je regelmatig

Een tweede manier waarop je de metafoor kan doortrekken is door het oogsten van honing te zien als het vieren van succes. Bij bijen kan je beter niet wachten tot het einde, want op een bepaald moment stoppen de bijen gewoon. Zo is het ook met zelfsturende teams. Vaker en kleinere resultaten voortbrengen, tot bij de klant, is wat het team aan de gang houdt. Er is uiteraard een balans, want je wil ook genoeg ruimte om iets moois te maken.

Frequent oogsten van resultaat leidt dus tot een ander soort leiderschap. Daarbij leg je de nadruk op de onderstaande punten:

• Bruikbaar resultaat is de enige maat voor voortgang. Plannen zijn handig, maar als ze geen resultaten opleveren, is het tijd om je plannen te herzien.
• Vaak en regelmatig leveren is stimulerend. Je krijgt waardering van je klanten en je geniet van de groeiende kwaliteit van je werk.
• Belonen moet je niet uitstellen. Toch blijven bonusregelingen hardnekkig in stand. Die zijn individueel en komen lang na de prestatie. Complimenten van gewaardeerde collega’s zijn vaak de beste beloning.
• Een vast ritme helpt om minder tijd en energie te verliezen met planning. Nieuwe diensten ontwikkelen is complex genoeg. Je kan daar beter je energie in stoppen.

Probeer jezelf overbodig te maken – zo stuur je zelfsturende teams aan

Leiders zijn zelden overbodig. Maar het helpt om als leider wel te streven naar overbodigheid. Je krijgt dan oog voor wat de teams nodig hebben om zelfstandig succesvol te zijn. Dat is dus geen operationele sturing. Jezelf overbodig maken betekent dat je helder maakt wat succes inhoudt. Het is niet jagen en blaffen maar het vieren als het team scoort.

Je geeft het team voldoende vertrouwen om te kunnen schitteren. Maar niet zo veel vertrouwen dat ze in paniek geraken. Een beginnend team heeft namelijk strakkere kaders nodig, terwijl een heel ervaren en succesvol team veel meer speelruimte aankan.

Als je nog niet weet hoe goed een team is, kan je het beste beginnen met wat strakkere kaders en die gaandeweg verruimen. Dat voelt als een beloning en als voortgang. Het omgekeerde kan heel schadelijk zijn. Te ruime kaders – laisser-faire – is geen leidinggeven. En de kaders vernauwen bij falen kan als een straf voelen.

Imker worden is een gunst, maar imker zijn, dat is een kunst

In het bovenstaande gezegde kan je gerust ‘leider’ lezen waar er imker staat. Dat Agile gaat over experimenteren weten ondertussen veel mensen. Maar dat je ook kan experimenteren met leiderschap beseft bijna niemand. In het begin, als je nog weinig ervaring hebt is het zaak om zo veel mogelijk uit te proberen. Want hoe sneller je feedback krijgt, hoe sneller je leert.

Mijn persoonlijk advies is wel om de teams te betrekken in je leiderschapsexperimenten. In tegenstelling tot bijen gaan mensen wel klagen als je te ver gaat. Maar andersom kunnen ze ook beter dan bijen vertellen wat ze nodig hebben.

Het draait niet om de imker, het draait om de bijen

Met deze kreet is De Bijenherder een pleidooi voor dienend leiderschap. Een imker zet de kasten niet bij zijn huis. Hij zet de kasten waar de bloemen zijn. Als je dit vertaalt naar de werkvloer, betekent dit dat je als leiders naar de teams toe gaat. Het betekent ook dat je geen rapporten eist om je zelf in te dekken, maar dat je samen een scorebord bouwt waarop je successen kan vieren.

En ja: bijen steken, net als mensen. Soms kunnen woorden heel hard steken. Maar beten zijn alleen pijnlijk als je je ego niet aan de kant kan zetten. De pijn gaat snel weg als je de beten ziet als feedback. Het is een leerervaring die je helpt om je leiderschap te ontwikkelen. Net als bijen bedoelen mensen het goed. Het komt er alleen soms ongelukkig uit.

Door je te richten op de glorie van het team zie je welke blokkades je moet verwijderen. Je krijgt oog voor de achterliggende bron van problemen. En je helpt het team om de afstanden klein te houden. Bijen zet je bij de bloemen. Ontwikkelteams zet je dicht bij hun interne of externe klanten. Simpel!

Zelfsturende teams aansturen doe je als een imker

De metafoor over het houden bijen gaat enorm ver op, als het gaat over leiderschap aan zelfsturende teams. Het is een inspirerend beeld dat ik graag wil opnemen in de volgende editie van Sturen op Resultaat. Als je met ons boek aan de slag gaat om sneller en leuker te innoveren, dan kunnen we de bijenherder van harte aanraden als verdieping over leiderschap.

Omslagfoto: door Timothy Paule II van Pexels.

Het bericht Sturing geven aan zelfsturende teams doe je als een imker verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

De slechtste beslissing is geen beslissing

Als beslissingen in de lucht blijven hangen kunnen ze energie zuigen en de boel vertragen. Het is dus belangrijk dat je de koe bij de hoorns vat. Ga je voor het huidige of het nieuwe? De overwegingen hieronder helpen je om knopen door te hakken en sneller resultaten te behalen.

Vermijd ‘one-way doors’ door beslissingen kleiner te maken

In het Nederlands zou je one-way doors éénrichtingspoorten kunnen noemen. Ik denk dan aan de poorten in Schiphol voor je je bagage op kan halen. Daar kan je maar in één richting doorheen, anders zou je de paspoortcontrole kunnen omzeilen. Voor ik er doorheen ga, overloop ik altijd drie keer of ik alles wel heb.

Bij bol.com hebben we het vaak over “no regret moves”. Je bedenkt welke inspanning je kan doen waar je sowieso geen spijt van krijgt, ook al is de stap daarna nog niet helemaal duidelijk. Denk je dat je toch mogelijk spijt gaat krijgen? Dan help je dat risico eerst uit de weg.

– Denise Visser

Als het even kan vermijd je dit soort poorten zo veel mogelijk in je dagelijkse werk. Dat kan je doen door beslissingen kleiner te maken. Je maakt een beslissing kleiner door het commitment te verkleinen. Hieronder een paar voorbeelden:

• Kies voor een maandabonnement in plaats een jaarabonnement.
• Maak je huurcontract korter.
• Gebruik hulpmiddelen van de plank in plaats van zelf uitgebreid iets te bouwen.
• Bouw een vluchtroute door bijvoorbeeld te zorgen dat je een investering ook weer terug kan verkopen. Zo had Richard Branson onderhandeld dat hij het eerste vliegtuig van Virgin Air kon teruggeven als zijn luchtvaartmaatschappij niet ging renderen.

Toch is het niet altijd mogelijk om beslissingen kleiner te maken. Dat gebeurt bijvoorbeeld als je een grote investering doet, een bouwproject start of keuzes maakt over je productarchitectuur. In dat geval wil je zo zeker mogelijk zijn van je beslissing door de keuze goed voor te bereiden. Ook de voorbereiding kan Agile.

Risicobeperking is ook een resultaat

Het risico beperken van een grote beslissing is hard werk. Het kost tijd. En als je stuurt op resultaat betekent dat dat je continu peilt hoe het staat met het risico. Als het risico nog niet laag genoeg is, kies je als volgende activiteit een nieuw onderzoek. Van alle onderzoeken die je kan doen, kies je dat ene experiment of onderzoek dat de grootste impact maakt op het risico.

De betere experimenten zijn empirisch: ze zijn end-to-end en datagedreven. In het voorbeeld hier onder lees je wat dat in de praktijk betekent. De opeenvolging van alle experimenten zal de zekerheid steeds verder doen toenemen. Zekerheid is gewoon het omgekeerde van Risico. Je kan zekerheid goed meetbaar maken. Als je het meetbaar maakt is ‘zekerheid’ bruikbaar als Progress Metric. In ons boek leggen we uit hoe je dit praktisch meetbaar maakt.

Voorbeeld: selectie van een grote software tool

Zo coachte ik een team dat een nieuw stuk software zocht om productdocumentatie mee te organiseren. Het team liep vast in de vergelijking van de tools. Toen ze de USP’s en features gingen vergelijken kwam er geen duidelijke winnaar uit.

De oplossing was om eerst onderzoek te doen naar het huidige werkproces. Het team ging turven welke activiteiten vaak voorkwamen en welke handelingen veel frustratie veroorzaakten. Zonder het hele proces in kaart te brengen had het team wel de belangrijkste wensen boven water.

Vervolgens ging het team afwisselend met elke kandidaat ‘schaduwdraaien’. Niet met alle handelingen, maar enkel met de belangrijkste handelingen uit het eerste onderzoek.

Na deze ‘end-to-end’ proefperiode gingen de verschillen tussen de opties zich steeds scherper aftekenen. Op een bepaald moment was duidelijk welke optie de beste was. Het team had het overzicht gemaakt via de Choosing By Advantages (CBA) techniek.

Beslissingen met resultaat

Ben je op zoek naar meer doorstroming in je projecten, en betere beslissingen? In ons boek, Sturen op Resultaat, vind je nog veel meer inspiratie. Je kan gewoon beslissen om het boek te kopen, want het risico is laag. De aankoop zal geen enorm gat slaan in je budget voor vakliteratuur. Wil je het risico toch verlagen, dan kan je een proefhoofdstuk downloaden op de homepage of je abonneren op onze nieuwsbrief. Zo leer je gaandeweg wat je hebt aan onze ideeën.

Het bericht Agile Beslissingen Nemen Zonder te Draaikonten verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

De verkoper kondigde aan dat ik een mail zou ontvangen waarin ik hem sterren geef. Bij het overhandigen van de slagroomtaart keek hij me nog eens smekend aan en vertelde dat hij echt 5 sterren moest hebben of anders gebeurde er wat. Ik vond het een prima kerel dus die vijf sterren mocht hij hebben van me. Maar de verkoper en zijn manager zullen mijn eerlijke mening niet horen.

Als je salaris afhangt van je persoonlijke indicator

Het lijkt verstandig om verkopers te stimuleren om vijf sterren te scoren. Voor het stimuleren grijpen de meest organisaties naar het meest voor de hand liggende middel: de bonus. De bonus is persoonlijk dus een beetje een slimme verkoper scoort op de makkelijkste manier vijf sterren. Je bouwt een goede verstandhouding op met de klant en vraagt er gewoon om. Zijn manager kijkt naar het cijfermatige resultaat, keert de bonus uit en kijkt verder niet meer achterom. Dat is wat gechargeerd, maar waarschijnlijk niet ver van de waarheid.

Korte termijn en lange termijn

Op de korte termijn scoort de verkoper zijn bonus. Maar gaat het bedrijf op de lange termijn ook groeien? Dat is nog maar net de vraag. De langetermijngroei is van veel meer afhankelijk dan de vijf sterren van de verkoper. De groei is teamwerk. De groei is afhankelijk van de relatie met klanten en leveranciers. Je hebt er experimenten voor nodig die klant- en team-overstijgend zijn. 

Ik heb de verkoper een 8/10 net promotor score gegeven. Maar heel eerlijk? Ik zou dat specifieke autobedrijf aan niemand per se aanraden. Het was goed genoeg, maar er was ook nog veel te verbeteren. Die inzichten voor de lange termijn haal je alleen uit open, eerlijke gesprekken. 

Sturen op groeiend resultaat

Een score met sterren of NPS kan een prima begin zijn van een open gesprek over verbetering van de dienstverlening. Een score helpt klanten terug te denken. En een score over de lange termijn – een indicator – kun je inzicht geven in trends over je dienstverlening. 

Maar het is altijd belangrijk om de score niet letterlijk te nemen. Het gaat om het verhaal achter het cijfer. Dat verhaal ontdek je in een gesprek. Dat kan een gesprek zijn met de klant. Dat kan ook een gesprek zijn met je collega’s. In zo’n gesprek met je collega’s bedenk je hypotheses die de score verklaren. Bij de belangrijkste hypotheses bedenk je experimenten om te kijken of je verklaren kloppen. Als je een kloppende verklaring vindt, kun je daarna echt ingrijpen en je resultaat laten groeien. Je tast dan niet meer in het duister.

Van data naar inzicht

In het boek ‘sturen op resultaat’ leggen we uit hoe je als team wél van data naar inzichten naar verbetering kan. En het wordt nog relaxter ook, want je salaris hangt er niet van af. Door samen met je collega’s op zoek te gaan naar inzichten ga je horen bij een echt dynamisch team. Je overstijgt jezelf. 

Interesse? Je kan Sturen op Resultaat bestellen bij Bol.com en Managementboek.nl. Als je het bij managementboek bestelt, stijgt het boek in de top 100. Dat zouden Denise en ik een mooi resultaat vinden!

Het bericht Autoverkopers sturen op hun eigen resultaat: de bonus verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

Wat heeft dat te maken Sturen op Resultaat? Spelen is het meest uitdagend als het een richting heeft. Er is een gemeenschappelijk doel en je kunt strategie ontwikkelen. Zo gaat waardevol werk voelen als spelen.

Spelen brengt je in de flow

Als je je weer inbeeldt wat spelen zo leuk maakt, dan herinner je je misschien dat je onder het spelen in een soort flow kwam. Je probeert van alles en reageert moeiteloos op de obstakels die op je pad komen. Sterker nog: wat eerst een obstakel lijkt, kun je met wat fantasie omtoveren in iets wat het spel alleen maar leuker maakt. En als je dat zelf niet lukt gillen je vrienden altijd wel een idee. Je voelt je oppermachtig, als de held uit je kindertijd. Je bent apetrots en laat aan iedereen zien wat je voor elkaar hebt. Hoe fantastisch zou het zijn als je dagelijks kan genieten van deze flow? En als je er nog voor betaald krijgt ook? 

Resultaten inspireren

Spelen – zoals kinderen dat doen – is vaak naar binnen gericht. Je bent bezig met je eigen plezier. Je kamer wordt er niet opgeruimder van, en de vaat niet schoner. Als je je salaris wil verdienen zul je ook een externe focus nodig hebben.

Je houdt bij wat werkt, en leert welke inspanningen waardevol zijn voor de organisatie. Bij sport staat dat op het scorebord, op het werk maak je hier Progress Metrics van. Dat zijn indicatoren die de voortgang aangeven richting je doelstelling.

Een voorbeeld. Bij voetbal moet je meer doelpunten maken dan de ander. Dan win je. Je kan dus op elk moment van de wedstrijd zeggen dat het verschil in doelsaldo iets zegt over hoe dicht je bij de overwinning staat. Sta je 4-2 voor, dan is het verschil in doelsaldo 2 punten. De kans is dan best groot dat je gaat winnen. Elk punt voorsprong vergroot de kans op een overwinning. Het verschil in doelsaldo is dus een Progress Metric.

Een ander voorbeeld. Voor een succesvolle webshop is het nodig dat er bezoekers komen op je productpagina’s. Hoe meer bezoekers, hoe groter de kans dat je veel producten verkoopt. Het aantal bezoekers op product-detail-pagina’s is dus je scorebord om het spelletje ‘Succesvolle website’ te winnen.

Je moet schieten anders kun je niet scoren

Een legendarische voetbal filosoof merkte op dat je moet schieten om te scoren. Dat geldt ook op de werkvloer. Alleen naar het scorebord staren levert niet veel op, net zo min als eeuwige plannenmakerij. Je kunt dus beter heel proberen en experimenten doen. Met een beetje geluk scoor je. En als je niet scoort, heb je in ieder geval iets geleerd!

Wat je leert, heb je bovendien uit betrouwbare bron. Je hebt het niet uit een analyse, gebaseerd op aannames, maar je hebt het uit een experiment met tastbare resultaten. En terwijl je het experiment met je collega’s bespreekt krijg je ook steeds meer ideeën van hoe het anders kan.

Conclusie: prikkels, praten en proberen

Spelen is een briljante bron van waardevolle ideeën. Goede ideeën hebben we hard nodig in onze complexe wereld. Je kan van werk spelen met drie P’s: prikkels, praten en proberen.

1. Prikkels. Dit is je scorebord. Je kijkt naar Progress Metrics die aangeven hoe effectief je bezig bent.
2. Proberen: De mindset om alles wat je doet als experiment te zien om nóg slimmer toegevoegde waarde te verwezenlijken.
3. Praten. Het bij elkaar leggen van meerder perspectieven om de juiste conclusies te trekken.

Sturen op Succes is een aanpak die deze elementen bij elkaar brengt. Het ondersteunt de lerende organisatie op weg naar maximale toegevoegde waarde. Voor elk van de drie componenten zijn praktische handvatten en best practices. Interesse? Bestel het boek!

Het bericht Spelen is het nieuwe werken verscheen eerst op Sturen op Resultaat.