De Growth Mindset gelooft dat duurzaam succes niet zonder inspanning kan

Een growth mindset is een mindset waarbij individuen geloven dat hun intelligentie, talenten en vaardigheden ontwikkeld kunnen worden door inspanning, doorzettingsvermogen en een steeds slimmere aanpak. Mensen met een growth mindset zien uitdagingen als kansen om te groeien, mislukkingen als leermomenten en ze zijn bereid om zichzelf uit te dagen buiten hun comfortzone. Ze geloven dat ze hun capaciteiten kunnen verbeteren en dat hun potentieel niet vastligt. Met een growth mindset staan ze open voor feedback, zijn ze veerkrachtig en streven ze naar voortdurende ontwikkeling en groei. Dit geldt op persoonlijk vlak én bij organisaties: In ‘Good to Great‘ laat Jim Collins zien dat de CEO’s van succesvolle bedrijven een growth mindset in hun bedrijfscultuur brengen.

Het tegenovergestelde van een growth mindset is een fixed mindset, waarbij mensen geloven dat talent en vaardigheden vast liggen. Mensen met een fixed mindset zijn bang om te falen, want dat haalt hun zelfbeeld en talent onderuit. Falen is persoonlijk, dus geven ze snel anderen de schuld als het verkeerd gaat.

OKRs en OPMEs zijn meer dan alleen doelen

Een growth mindset gedijt bij ambitie en richting. OKR’s zijn een krachtige methodologie voor het geven van richting en het vaststellen van ambitie. Het verschil tussen OKR’s en traditionele doelstellingen is dat OKR’s de nadruk leggen op het bereiken van ambitieuze doelen én op het bevorderen van leren en ontwikkeling tijdens het proces. Het is hier dat de mindset een cruciale rol speelt. Een growth mindset is gericht op leren, veerkracht en het omarmen van ambitie, terwijl een fixed mindset zich richt op het vermijden van mislukkingen en het vasthouden aan comfortzones. Met een fixed mindset krijg je dat mensen op veilig spelen en zich indekken. Ambitie is dan ver te zoeken.

De Valstrik van de Fixed Mindset

Een fixed mindset kan het potentieel van OKR’s beperken. Wanneer OKR’s worden benaderd vanuit een fixed mindset, worden ze veranderd in rigide targets die moeten worden behaald. De focus verschuift van leren en groei naar het vermijden van fouten en het voldoen aan verwachtingen. Dit kan leiden tot angst, weerstand tegen verandering en een gebrek aan creativiteit en innovatie. Bovendien kan het vasthouden aan een fixed mindset leiden tot teleurstelling en demotivatie als doelen niet worden bereikt, omdat het falen wordt gezien als een persoonlijke tekortkoming in plaats van een kans om te leren.

De kracht van een Growth Mindset

Een growth mindset daarentegen opent de deur naar de volledige potentie van OKR’s. Het omarmt uitdagingen als kansen voor groei, verwelkomt feedback en leert van mislukkingen. Met een growth mindset worden OKR’s gezien als richtingaanwijzers voor groei en ontwikkeling, in plaats van rigide meetpunten. Dit stimuleert een cultuur van continue verbetering, innovatie en samenwerking. Door de focus te verschuiven naar het proces en het leerproces, kunnen organisaties veerkrachtiger worden en betere resultaten behalen op lange termijn.

Het Belang van Evaluatie en Aanpassing

Het toepassen van OKR’s met een growth mindset brengt de bijbehorende voortdurende evaluatie en aanpassing. Het betekent reflecteren op de voortgang, het identificeren van leermomenten en het aanpassen van de doelen wanneer nodig. Een growth mindset stimuleert een dynamische aanpak, waarbij OKR’s dienen als gidsen voor groei en niet als starre doelen. Dit werkt alleen als management en uitvoerende teams er samen op die manier naar kijken.

Conclusie: Sturen op Resultaat doe je met een Growth Mindset

Het belang van een growth mindset bij het Sturen op Resultaat kan niet worden onderschat. Het is soms een blinde vlek voor me, omdat ik er te snel van uit ga dat iedereen een growth mindset heeft.

Door een growth mindset te omarmen, kunnen organisaties OKR’s transformeren van rigide targets naar krachtige instrumenten voor groei, innovatie en succes op lange termijn. Laat OKR’s niet beperkt blijven tot simpele doelen, maar laat ze de katalysator zijn voor een continu groeiproces.

Meer weten? Lees ons boek: Sturen op Resultaat.

Het bericht Van Targets naar succesvolle OKRs? Dat doe je met een Growth Mindset verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

De Kortetermijnfocus en Progress Metrics

Effective Altruism (EA) richt zich vaak op het identificeren van interventies die directe en meetbare positieve effecten hebben. Dit kan betekenen dat er een sterke nadruk ligt op het verminderen van lijden en het redden van levens op korte termijn. EA gebruikte graag de meeteenheid QALY hiervoor: Quality Adjusted Life Years.

Hoewel de focus op QALY’s begrijpelijk is, kan het resulteren in het verwaarlozen van langetermijnstrategieën die structurele veranderingen kunnen bewerkstelligen en de oorzaken van problemen kunnen aanpakken. Het is belangrijk om te erkennen dat kortetermijneffecten en directe impact niet altijd synoniem zijn met duurzame verandering.

Langetermijnstrategieën en Systemische Verandering

Om effectieve altruïstische resultaten op lange termijn te behalen, is het noodzakelijk om te investeren in langetermijnstrategieën die de wortels van problemen aanpakken. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat er wordt geïnvesteerd in onderwijs, capaciteitsopbouw of beleidsbeïnvloeding. Hoewel de effecten van dergelijke inspanningen mogelijk niet direct meetbaar zijn, kunnen ze een diepgaandere en bredere impact hebben op de samenleving op de lange termijn. Het is belangrijk om het belang van systemische verandering te erkennen en de verleiding te weerstaan om alleen te focussen op snelle, zichtbare resultaten.

De Noodzaak van Visie en Voortdurende Evaluatie

De spanning tussen kort- en langetermijneffecten benadrukt de noodzaak van voortdurende evaluatie in het domein van Effective Altruism. Effectieve altruïsten blijven kritisch nadenken over de gevolgen van hun acties en zich afvragen of ze de juiste balans vinden tussen directe impact en langetermijnverandering. Het evalueren van de effectiviteit van interventies, het verzamelen van gegevens en het leren van ervaringen zijn essentiële stappen om de altruïstische inspanningen te verbeteren en te optimaliseren. Het stellen van vragen en het aanpassen van strategieën op basis van nieuwe inzichten is een integraal onderdeel van het effectief nastreven van positieve verandering.

Conclusie: sturen op resultaat gaat niet alleen om cijfers

In de wereld van Effective Altruism is de spanning tussen kort- en langetermijneffecten een belangrijk dilemma. Het streven naar maximale positieve impact vereist een voortdurende evaluatie van strategieën en een kritische benadering van de balans tussen directe impact en structurele verandering. Alleen door voortdurend te leren en vragen te blijven stellen, kunnen we onze altruïstische inspanningen effectiever maken en een duurzamere impact creëren.

Deze combinatie van doelstellingen, waarneembare voortgang en reflectie is ook wat we praktisch uitgewerkt hebben in het boek ‘Sturen op Resultaat.’ De toekomst is niet te voorspellen, maar dat betekent niet dat we blind zomaar wat moeten gaan doen. Het betekent wel dat we een visie ontwikkelen met bijbehorend scorebord. Zo spelen we als team allemaal hetzelfde spel. Maar die onvoorspelbare toekomst betekent ook dat we af en toe de visie en het spel moeten evalueren.

Het bericht De Dilemma’s van Effective Altruism: De Balans tussen Kort- en Langetermijneffecten verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

Verhoogde druk en stress

Het stellen van onrealistische doelen kan leiden tot een overmatige druk en stress binnen het team. Wanneer teamleden het gevoel hebben dat ze constant moeten streven naar buitengewone resultaten, kan dit leiden tot burn-out, verminderde productiviteit en een negatieve werksfeer. De creativiteit daalt tot het nulpunt. Het is essentieel om realistische inschattingen (Estimates) te maken die uitdagend zijn, maar ook haalbaar binnen de gegeven tijd en middelen.

Gebrek aan focus en richting

Te hoge ambities kunnen leiden tot een gebrek aan focus en richting. Als een team voortdurend wordt gedreven door onrealistische doelen, kunnen ze het overzicht verliezen en moeite hebben om zich te concentreren op de belangrijkste taken en prioriteiten. Het is belangrijk om realistische doelen te stellen die snel tot tastbaar resultaat leiden. Zonder klein, tastbaar resultaat verzandt het teams in details van grote, onrealistische plannen.

Demotivatie en verminderd zelfvertrouwen

Wanneer een team herhaaldelijk faalt om aan onhaalbare doelen te voldoen, kan dit leiden tot demotivatie en verminderd zelfvertrouwen. Het constante gevoel van tekortschieten kan de teamleden ontmoedigen en hun bereidheid om zich in te zetten voor toekomstige uitdagingen verminderen. Voor de motivatie is het belangrijk om af en toe iets te kunnen vieren.

Belemmering van samenwerking

Te hoge ambities kunnen de samenwerking binnen een team belemmeren. Wanneer individuele teamleden het geloof verliezen in een de gekozen richting, kan dit leiden tot een gebrek aan samenwerking en een competitieve sfeer. Hoe hoger de ambities, hoe sneller mensen het vertrouwen verliezen. Het is belangrijk om realistische doelen te stellen die het team als geheel ten goede komen en de nadruk leggen op samenwerking en ondersteuning.

Hoe bereiken we een gezonde balans met sturen op resultaat?

Om te voorkomen dat te hoge ambities een team blokkeren, is het belangrijk om een gezonde balans te vinden tussen ambitie en realisme. Hier zijn enkele praktische tips:

1. Definieer de doelen als een experiment of onderzoek: Zorg ervoor dat de gestelde doelen uitdagend zijn, maar haalbaar binnen de gegeven tijd en middelen. Of het lukt? Dat is het experiment! Breek grote doelen op in kleinere, behapbare versies om het gevoel van vooruitgang te behouden.
2. Moedig open communicatie aan: Creëer een omgeving waarin teamleden vrij kunnen communiceren over hun zorgen en uitdagingen. Dit stelt het team in staat om realistische verwachtingen vast te stellen en gezamenlijk oplossingen te vinden. De OPME is de focus van het gesprek.
3. Beloon de inzet: Stimuleer een cultuur waarin succes wordt erkend en gevierd, ongeacht of doelen volledig zijn bereikt. Waardeer de inzet en inspanningen van teamleden, zelfs als resultaten niet altijd overeenkomen met de oorspronkelijke ambities.
4. Leer van resultaten: Zie tegenslagen en mislukkingen als leermomenten. Analyseer wat er anders ging dan verwacht en gebruik deze inzichten om toekomstige doelen beter te plannen en realistischer te maken. OPME’s helpen om de resultaten te vergelijken met verwachtingen.

Conclusie

Te hoge ambities kunnen een team blokkeren en leiden tot druk, stress, verminderde motivatie en belemmerde samenwerking. Het is essentieel om realistische doelen te stellen die uitdagend zijn, maar ook haalbaar binnen de gegeven tijd en middelen. Door een evenwichtige benadering te hanteren en open te staan voor communicatie en feedback, kan een team een gezonde werkomgeving creëren waarin ambitie en vooruitgang hand in hand gaan.

Benieuwd naar meer? Lees ons boek: sturen op resultaat.

Het bericht Hoe te hoge Ambities een team Lam leggen verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

De uitdaging: Objective, Progress Metric & Estimate (OPME).

Ik vroeg twee teams om een toren te bouwen. Dat was het Objective. De toren moet zo hoog mogelijk. Hoogte is de Progress Metric. Overleg, testen en vernuft zijn een belangrijke succesfactor omdat de teams alleen slappe en ongeschikte materialen krijgen. In lijn met Sturen op Resultaat vroeg ik beide teams van tevoren om een inschatting: de Estimate. Hoe hoog dachten ze dat hun toren zou worden? De inschatting maken is nuttig om twee redenen: je weet veel sneller of alle randvoorwaarden duidelijk zijn, en het team heeft een succes te vieren als het zichzelf overtreft. Beide maken het werk leuker en meer gefocust. Tenzij iemand bewust of onbewust molgedrag vertoont.

Opdracht voor de Mol: verhoog de ambitie

Ik heb de Mol gevraagd om enthousiast mee te doen met de inschatting voor de hoogte. En het liefst de rest van het team er van te overtuigen dat het echt heel hoog kan. Makkelijk. Dat lukte erg goed. Het gemolde team had een inschatting die 50% hoger was dan het neutrale team. Vervolgens heb ik de Mol gevraagd om alle ideeën in het team in twijfel te trekken: “Dat is wel een goed idee, maar gaan we zo onze ambitie waarmaken? Volgens mij hebben we nog iets beters nodig.”

Resultaat: onenigheid, strijd, demotivatie en … geen toren!

Met deze eenvoudige tactiek slaagde mijn Mol er in om het team volledig lam te leggen. Op het eind luisterde niemand nog naar elkaar. Mensen gingen op eigen initiatief eigen torens bouwen, zonder hun team. Toen de tijd op was was hun score nul centimeter en veel frustratie.

Ondertussen in het andere team… veel plezier en resultaat

Het niet gesaboteerde team ging te werk met snelle prototypes. Al na een paar minuten hadden ze een eerste toren. Weliswaar lager dan ingeschat, maar met nog genoeg tijd op de klok om te verbeteren. De volgende versie ging al over de inschatting heen. Voor de laatste versie vroeg ik het team om een nieuwe inschatting. Die was 25% hoger dan aanvankelijk, maar er was genoeg vertrouwen dat dit ging lukken. Het resultaat? Ruim voor tijd stond dit team te high-fiven en te fist-pumpen rond een toren die nog hoger was dan hun tweede inschatting. Wat een verschil! Precies dezelfde Objective, Progress Metric & Estimate (OPME) maar veel meer resultaat en plezier.

Conclusie: samenwerken, leren en realisme verslaan ambitie

Wat ik zo leuk vind aan het Tv-programma ‘Wie is de Mol’ is dat je iedereen verdenkt, omdat iedereen wel eens domme dingen doet. Gelukkig zijn er alleen mollen in simulaties en Tv-programma’s. Als een persoon in het team iets onhandigs doet, en de rest van het team helpt niet mee, dan heb je samen deze uitglijder gemaakt. Er zijn geen schuldigen als je er allemaal bij bent. Je kunt het beter oplossen en leren van je fouten dan op zoek gaan naar schuldigen.

Als volgende keer iemand de ambitie onrealistisch hoog maakt, vertel je het verhaal van deze blog. Je legt uit dat met kleine prototypes impact maken veel meer oplevert dan een alles in één keer. En je legt uit dat je soms beter gewoon iets kan proberen dan er urenlang over praten. Zo voorkom je samen molgedrag. 

Je kunt meer tips vinden voor veel werkplezier en resultaat in ons boek: Sturen op Resultaat.

Het bericht Wie is de Mol – Op je werk verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

Het belang van meetbare doelen

Een fundamenteel aspect van sturen op resultaat is het stellen van meetbare doelen. Grafieken dienen als visuele hulpmiddelen om deze doelen te volgen en vooruitgang te meten. Door duidelijke doelen te stellen en ze te vertalen naar grafieken, kunnen organisaties en individuen hun prestaties objectief beoordelen. Grafieken bieden een eenvoudige en begrijpelijke basis voor een interessant gesprek over resultaten. Zijn dit de resultaten die we verwachtten? Hoe kunnen we onze plannen aanpassen om de resultaten verder verbeteren? Wat zeggen deze cijfers over de kwaliteit van ons werk?

Motivatie en prestatieverbetering

Grafieken hebben ook een krachtig effect op de motivatie en prestatieverbetering van medewerkers. Door hun voortgang visueel te maken, het team zelfstandig haar prestaties verbeteren. Het beïnvloeden van de eigen resultaten werkt motiverend en versterkt het gevoel van voldoening en betrokkenheid. Bovendien maken grafieken het gemakkelijk om successen te vieren en erkenning te geven voor geleverde inspanningen, wat de teamgeest versterkt en een positieve werkcultuur bevordert.

Snelle identificatie van trends en problemen

Grafieken stellen managers en teams in staat om trends en problemen met planning en backlog snel te identificeren. Door de gegevens visueel weer te geven, kunnen patronen en afwijkingen gemakkelijk worden opgemerkt. Dit stelt organisaties in staat om tijdig te reageren en hun plannen bij te sturen. Of het nu gaat om verkoopcijfers, klantenwerving of klanttevredenheid, grafieken helpen bij het identificeren van knelpunten en het samen bedenken van passende acties om de resultaten weer op de juiste koers te brengen.

Effectieve communicatie en besluitvorming

Grafieken zijn ook krachtige hulpmiddelen voor communicatie en besluitvorming. Ze bieden een gemeenschappelijke visuele taal waarmee belanghebbenden op alle niveaus snel en gemakkelijk informatie kunnen begrijpen. Door de feitelijke gegevens in grafieken te presenteren, worden discussies en beslissingen gebaseerd op objectieve informatie, waardoor gesprekken minder over meningen gaan, en meer over feiten.

Conclusie: maak je eigen scorebord

Het gebruik van grafieken om resultaten te visualiseren, is van cruciaal belang voor het effectief sturen op resultaat. Aubrey C. Daniels bewijst met onderzoek dat het in combinatie met een groei-mindset teams in staat stelt om hun prestaties te verbeteren en effectieve communicatie en besluitvorming te bevorderen. We weten ook uit onderzoek dat persoonlijke groei een belangrijke factor is in het werkplezier van veel mensen. Dus maak snel je eigen scorebord en kijk hoe je steeds beter kan scoren.

Ben je benieuwd naar meer tips om je prestaties te verbeteren én je werkplezier te verhogen? Ons boek, sturen op resultaat, staat vol met praktische handvatten om dat voor elkaar te krijgen. Je kan het boek digitaal of op papier bestellen bij bol.com en bij managementboek.nl.

Het bericht De kracht van Grafieken om het beste in mensen boven te brengen verscheen eerst op Sturen op Resultaat.