Schapenherders versus imkers

De bijenherder bouwt over op de metafoor uit het hilarische artikel How software companies Die. In dat artikel beschrijft Orson Scott Card hoe controle leidt tot een totaal verlies van grip. Hij vergelijkt ontwikkelaars met bijen. Bijen kan je niet afblaffen zoals schapen. Integendeel: je moet ze naar de bloemenvelden brengen en gewoon laten doen wat ze doen. Daar zijn ze goed in. Teams met bijvoorbeeld intelligente ontwerpers, ontwikkelaars en marketeers zijn net zo. Je richt hun aandacht op de belangrijkste doelen en laat ze doen waar ze goed in zijn.

De herder moet meer bijleren dan de bijen

Van Solingen trekt de metafoor verder door dan Orson Scott Card. En dat spreekt tot te verbeelding. Het boek gaat over een schapenherder die zich omschoolt tot imker. Het inzicht van de herder is dat hij zelf het meeste moet leren. Het zijn niet de bijen bijscholing nodig hebben. Dat is voor mij heel herkenbaar in de praktijk. Zo maak ik soms mee dat managers hun team naar een Scrum training sturen. Daarbij vergeten ze dat ze zelf ook een nieuwe weg moeten zoeken voor het aansturen van zelfsturende teams. Zonder nieuwe leiderschap is de Agile transformatie erg lastig – alles blijft dan toch bij het oude.

Resultaat oogst je regelmatig

Een tweede manier waarop je de metafoor kan doortrekken is door het oogsten van honing te zien als het vieren van succes. Bij bijen kan je beter niet wachten tot het einde, want op een bepaald moment stoppen de bijen gewoon. Zo is het ook met zelfsturende teams. Vaker en kleinere resultaten voortbrengen, tot bij de klant, is wat het team aan de gang houdt. Er is uiteraard een balans, want je wil ook genoeg ruimte om iets moois te maken.

Frequent oogsten van resultaat leidt dus tot een ander soort leiderschap. Daarbij leg je de nadruk op de onderstaande punten:

• Bruikbaar resultaat is de enige maat voor voortgang. Plannen zijn handig, maar als ze geen resultaten opleveren, is het tijd om je plannen te herzien.
• Vaak en regelmatig leveren is stimulerend. Je krijgt waardering van je klanten en je geniet van de groeiende kwaliteit van je werk.
• Belonen moet je niet uitstellen. Toch blijven bonusregelingen hardnekkig in stand. Die zijn individueel en komen lang na de prestatie. Complimenten van gewaardeerde collega’s zijn vaak de beste beloning.
• Een vast ritme helpt om minder tijd en energie te verliezen met planning. Nieuwe diensten ontwikkelen is complex genoeg. Je kan daar beter je energie in stoppen.

Probeer jezelf overbodig te maken – zo stuur je zelfsturende teams aan

Leiders zijn zelden overbodig. Maar het helpt om als leider wel te streven naar overbodigheid. Je krijgt dan oog voor wat de teams nodig hebben om zelfstandig succesvol te zijn. Dat is dus geen operationele sturing. Jezelf overbodig maken betekent dat je helder maakt wat succes inhoudt. Het is niet jagen en blaffen maar het vieren als het team scoort.

Je geeft het team voldoende vertrouwen om te kunnen schitteren. Maar niet zo veel vertrouwen dat ze in paniek geraken. Een beginnend team heeft namelijk strakkere kaders nodig, terwijl een heel ervaren en succesvol team veel meer speelruimte aankan.

Als je nog niet weet hoe goed een team is, kan je het beste beginnen met wat strakkere kaders en die gaandeweg verruimen. Dat voelt als een beloning en als voortgang. Het omgekeerde kan heel schadelijk zijn. Te ruime kaders – laisser-faire – is geen leidinggeven. En de kaders vernauwen bij falen kan als een straf voelen.

Imker worden is een gunst, maar imker zijn, dat is een kunst

In het bovenstaande gezegde kan je gerust ‘leider’ lezen waar er imker staat. Dat Agile gaat over experimenteren weten ondertussen veel mensen. Maar dat je ook kan experimenteren met leiderschap beseft bijna niemand. In het begin, als je nog weinig ervaring hebt is het zaak om zo veel mogelijk uit te proberen. Want hoe sneller je feedback krijgt, hoe sneller je leert.

Mijn persoonlijk advies is wel om de teams te betrekken in je leiderschapsexperimenten. In tegenstelling tot bijen gaan mensen wel klagen als je te ver gaat. Maar andersom kunnen ze ook beter dan bijen vertellen wat ze nodig hebben.

Het draait niet om de imker, het draait om de bijen

Met deze kreet is De Bijenherder een pleidooi voor dienend leiderschap. Een imker zet de kasten niet bij zijn huis. Hij zet de kasten waar de bloemen zijn. Als je dit vertaalt naar de werkvloer, betekent dit dat je als leiders naar de teams toe gaat. Het betekent ook dat je geen rapporten eist om je zelf in te dekken, maar dat je samen een scorebord bouwt waarop je successen kan vieren.

En ja: bijen steken, net als mensen. Soms kunnen woorden heel hard steken. Maar beten zijn alleen pijnlijk als je je ego niet aan de kant kan zetten. De pijn gaat snel weg als je de beten ziet als feedback. Het is een leerervaring die je helpt om je leiderschap te ontwikkelen. Net als bijen bedoelen mensen het goed. Het komt er alleen soms ongelukkig uit.

Door je te richten op de glorie van het team zie je welke blokkades je moet verwijderen. Je krijgt oog voor de achterliggende bron van problemen. En je helpt het team om de afstanden klein te houden. Bijen zet je bij de bloemen. Ontwikkelteams zet je dicht bij hun interne of externe klanten. Simpel!

Zelfsturende teams aansturen doe je als een imker

De metafoor over het houden bijen gaat enorm ver op, als het gaat over leiderschap aan zelfsturende teams. Het is een inspirerend beeld dat ik graag wil opnemen in de volgende editie van Sturen op Resultaat. Als je met ons boek aan de slag gaat om sneller en leuker te innoveren, dan kunnen we de bijenherder van harte aanraden als verdieping over leiderschap.

Omslagfoto: door Timothy Paule II van Pexels.

Het bericht Sturing geven aan zelfsturende teams doe je als een imker verscheen eerst op Sturen op Resultaat.

De verkoper kondigde aan dat ik een mail zou ontvangen waarin ik hem sterren geef. Bij het overhandigen van de slagroomtaart keek hij me nog eens smekend aan en vertelde dat hij echt 5 sterren moest hebben of anders gebeurde er wat. Ik vond het een prima kerel dus die vijf sterren mocht hij hebben van me. Maar de verkoper en zijn manager zullen mijn eerlijke mening niet horen.

Als je salaris afhangt van je persoonlijke indicator

Het lijkt verstandig om verkopers te stimuleren om vijf sterren te scoren. Voor het stimuleren grijpen de meest organisaties naar het meest voor de hand liggende middel: de bonus. De bonus is persoonlijk dus een beetje een slimme verkoper scoort op de makkelijkste manier vijf sterren. Je bouwt een goede verstandhouding op met de klant en vraagt er gewoon om. Zijn manager kijkt naar het cijfermatige resultaat, keert de bonus uit en kijkt verder niet meer achterom. Dat is wat gechargeerd, maar waarschijnlijk niet ver van de waarheid.

Korte termijn en lange termijn

Op de korte termijn scoort de verkoper zijn bonus. Maar gaat het bedrijf op de lange termijn ook groeien? Dat is nog maar net de vraag. De langetermijngroei is van veel meer afhankelijk dan de vijf sterren van de verkoper. De groei is teamwerk. De groei is afhankelijk van de relatie met klanten en leveranciers. Je hebt er experimenten voor nodig die klant- en team-overstijgend zijn. 

Ik heb de verkoper een 8/10 net promotor score gegeven. Maar heel eerlijk? Ik zou dat specifieke autobedrijf aan niemand per se aanraden. Het was goed genoeg, maar er was ook nog veel te verbeteren. Die inzichten voor de lange termijn haal je alleen uit open, eerlijke gesprekken. 

Sturen op groeiend resultaat

Een score met sterren of NPS kan een prima begin zijn van een open gesprek over verbetering van de dienstverlening. Een score helpt klanten terug te denken. En een score over de lange termijn – een indicator – kun je inzicht geven in trends over je dienstverlening. 

Maar het is altijd belangrijk om de score niet letterlijk te nemen. Het gaat om het verhaal achter het cijfer. Dat verhaal ontdek je in een gesprek. Dat kan een gesprek zijn met de klant. Dat kan ook een gesprek zijn met je collega’s. In zo’n gesprek met je collega’s bedenk je hypotheses die de score verklaren. Bij de belangrijkste hypotheses bedenk je experimenten om te kijken of je verklaren kloppen. Als je een kloppende verklaring vindt, kun je daarna echt ingrijpen en je resultaat laten groeien. Je tast dan niet meer in het duister.

Van data naar inzicht

In het boek ‘sturen op resultaat’ leggen we uit hoe je als team wél van data naar inzichten naar verbetering kan. En het wordt nog relaxter ook, want je salaris hangt er niet van af. Door samen met je collega’s op zoek te gaan naar inzichten ga je horen bij een echt dynamisch team. Je overstijgt jezelf. 

Interesse? Je kan Sturen op Resultaat bestellen bij Bol.com en Managementboek.nl. Als je het bij managementboek bestelt, stijgt het boek in de top 100. Dat zouden Denise en ik een mooi resultaat vinden!

Het bericht Autoverkopers sturen op hun eigen resultaat: de bonus verscheen eerst op Sturen op Resultaat.